每個(gè)生物在生活過(guò)程中，必須跟自然環(huán)境做斗爭(zhēng)，跟同一物種的生物做斗爭(zhēng)，跟不同物種的生物做斗爭(zhēng)，其中，以同一物種的生物之間的斗爭(zhēng)最為劇烈。

——達(dá)爾文

有一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象在市場(chǎng)上經(jīng)常發(fā)生，當(dāng)一種新產(chǎn)品問(wèn)世后，由于它的獨(dú)特性和唯一性，常常可以獲得暴利，但是這不會(huì)長(zhǎng)久，只要是有利可圖的地方，馬上就會(huì)有大量的模仿者出現(xiàn)，市場(chǎng)上很快就會(huì)有相同或類(lèi)似的產(chǎn)品，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱(chēng)為“羊群效應(yīng)”。一旦同類(lèi)產(chǎn)品多了，暴利就會(huì)變成平均利潤(rùn)，再過(guò)一段時(shí)間，這一類(lèi)的產(chǎn)品越來(lái)越多，就會(huì)趨向于微利，甚至無(wú)利可圖，這是鐵一樣的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。既然拓展訓(xùn)練也是一種產(chǎn)品，那么也難逃這個(gè)命運(yùn)。

1995年3月15日“拓展訓(xùn)練”這種成人培訓(xùn)的全新方式在中國(guó)出現(xiàn)了，在最初的幾年它是獨(dú)一無(wú)二的，因此它的利潤(rùn)也是極其可觀的。我在加入拓展公司的1997年，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)額是400萬(wàn)元，第二年就翻了一番，做到了800萬(wàn)元，1999年的時(shí)候已經(jīng)突破了千萬(wàn)大關(guān)，做到了1200多萬(wàn)元2000年的時(shí)候居然再創(chuàng)新高，跨越了2000萬(wàn)的高度，而這幾年的利潤(rùn)率兒乎都在50%-60%。也就是說(shuō)，2001年的營(yíng)業(yè)額里有1000多萬(wàn)元是純利潤(rùn)，難怪劉總經(jīng)理有實(shí)力在CBD核心區(qū)的現(xiàn)代城一次性購(gòu)買(mǎi)了兒百平方米的辦公室。我從上海回到北京辦事時(shí)，第一次進(jìn)到這個(gè)辦公室，劉力總經(jīng)理對(duì)我說(shuō): “這個(gè)辦公室也有你一塊。“但是從2001年起，這個(gè)數(shù)穿沒(méi)有再帶升過(guò)，一直徘徊在2000萬(wàn)元上下。

是產(chǎn)能不足嗎？不是，關(guān)鍵的原因在于竟?fàn)帉?duì)手的大量涌現(xiàn)。

也許有人會(huì)說(shuō)，這不是經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎?既然是規(guī)律就一定會(huì)發(fā)生。我們毫不猶豫地同意這個(gè)觀點(diǎn)，但是盡管一定會(huì)發(fā)生，還會(huì)有一個(gè)來(lái)早與來(lái)遲的問(wèn)題，切莫小看了這個(gè)事情。有人分析市場(chǎng)的跟進(jìn)者如何才能追上或超過(guò)前面的企業(yè)，他們認(rèn)為:由于在領(lǐng)先位登上的企業(yè)其有品牌和其他方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，所以，跟進(jìn)者每多獲得一個(gè)利潤(rùn)的百分點(diǎn)，就必須付出雙倍甚至是幾倍的努力。有個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司的老總說(shuō)過(guò)這樣一件事，他在接手這個(gè)公司時(shí)，他們的利潤(rùn)只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10%，但是，他認(rèn)為人要有夢(mèng)想，只要心中有夢(mèng)，就有實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的動(dòng)力，只要努力去干，總會(huì)有收獲的。為此他大刀闊斧地變革組織結(jié)構(gòu)，不拘一格地啟用同樣有夢(mèng)想而且勤奮努力的年輕人，建立健全規(guī)章制度，特別是激勵(lì)機(jī)制，在2004年的時(shí)候他們的利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的90%，幾乎快逾平了。講到這個(gè)驕人的業(yè)績(jī)時(shí)，他說(shuō)真的不容易，不但自己取心瀝血，也給員工巨大的壓力，所以員工們給他起了一個(gè)外號(hào)叫“魯花”，戲稱(chēng)公司文化是“魯花文化”。什么意思呢?這是一句廣告詞: “魯花花生油，中國(guó)壓榨專(zhuān)家”。就是說(shuō)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他是專(zhuān)門(mén)“壓榨”他們的專(zhuān)家。從這個(gè)故事看，要追上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多么地不容易。

“夫安國(guó)家之道，先戒為寶”。意思是說(shuō)，做任何事，都要先懂得戒備。那么對(duì)于拓展訓(xùn)練來(lái)說(shuō)，如果前幾年的管理者們?cè)谟萌诉@個(gè)同題上再多一點(diǎn)思考，多一些辦法，那么今天這種“春秋戰(zhàn)國(guó)，群雄爭(zhēng)霸”的局面會(huì)遲到好幾年，而這幾年對(duì)于眼進(jìn)著來(lái)說(shuō)又是橫在其面前的幾座大山，而今，橫在競(jìng)個(gè)對(duì)手面前的只是幾個(gè)小士包，這幾個(gè)小土包被跟進(jìn)者輕而易舉地就跨過(guò)了。

霍金森是一位英國(guó)管理學(xué)家，他在管理學(xué)中提出一個(gè)定律:培養(yǎng)你的助手，不要培養(yǎng)你的對(duì)手。

人眾人公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕大部分是自己的員工，是自己培養(yǎng)起來(lái)的，然后那些員工們又培養(yǎng)出自己的員工，員工成熟了之后又離開(kāi)創(chuàng)辦自己的企業(yè)，再接著培養(yǎng)自己的員工，培養(yǎng)好之后，他們?cè)僮摺＿@個(gè)情況就好像是細(xì)胞的分裂，先是自身復(fù)制細(xì)胞核，分成兩個(gè)細(xì)胞核，然后細(xì)胞中間逐漸生成細(xì)胞膜，把兩個(gè)細(xì)胞分開(kāi)，這兩個(gè)細(xì)胞再重復(fù)上面的過(guò)程，變成四個(gè)，這四個(gè)再分裂，變成八個(gè)。這種呈幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)，就形成了今天戶(hù)外體驗(yàn)式培訓(xùn)市場(chǎng)上群雄逐鹿的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

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